Pages Menu
Categories Menu

Posted by on Jul 1, 2013 in Blogs |

Tactische processen sturen niet noch richten in!

Als ik artikelen lees over de (referentie-) modellen BiSL (Business Information Services Library) of AIM (‘Negenvlak’ of Amsterdam Informatiemanagement Model), dan verbaas ik mij telkens weer over auteurs die met de driedeling strategie-tactiek-operatie op de proppen te komen daar waar BiSL richtinggevend-sturend-uitvoerend bedoelt en AIM spreekt over richten-inrichten-verrichten. Deze foutieve voorstelling van zaken doet afbreuk aan de essentie, betekenis en samenhang van (delen van) de oorspronkelijke modellen. Een poging om de verschillen en de overeenkomsten in kaart te brengen;

Strategie, tactiek en uitvoering

Verwijzend naar theoretici als George Steiner, Henry Mintzberg, Michael Porter and Peter Drucker is het mogelijk een algemene definitie te geven van strategie, tactiek en operatie; zowel stategie als tactiek betreffen acties en middelen die nodig zijn om bepaalde doelstellingen te behalen. Strategie en tactiek verschillen in de planningshorizon van de doelstellingen én het niveau van besluitvorming waar ze worden genomen. De operatie betreft de onmiddelijke details over hoe resultaat wordt behaald. [*1].

“Strategy and tactics are about means and ends: they bridge the gap between our vision of the future and our day to day decisions. They are not about deciding the vision but about how to achieve it; they have no existence beyond the ends that are sought by that vision. Tactics and strategy are also relative terms. What is seen as strategic from one viewpoint can be seen as tactical from another; they change to adapt to changing circumstances and with changes in the view of what means are required to reach a desired outcome” [*1].

Als we strategie, tactiek en uitvoering schematisch positioneren samen met missie, visie en beleid ontstaat het volgende schematische beeld:

Missie_80Afbeelding 1. Missie, visie, beleid, strategie, tactiek en operationele uitvoering

Een missie gaat over de vraag ‘waarom bestaan we? Wat willen we uitdragen’? Het is de primaire functie van de organisatie, de reden van zijn bestaan in termen van identiteit en (kern)waarden. Een visie is een opvatting of idee over waar we met de organisatie (in de toekomst) naar toe gaan, wat de ambities en doelen van de organisatie zijn. Een visie resulteert in lange -, middellange – en korte termijn organisatiedoelstellingen. Hoe we de organisatiedoelstellingen gaan realiseren staat in het beleid. Met beleid geven we de richting en de middelen aan waarmee we de visie gaan verwezenlijken. Als we spreken over strategie dan hebben we het over akties en middelen om specifieke lange termijn doelstellingen te behalen. Als we spreken over tactiek dan hebben we het over (coordinatie van) akties en middelen op middellange – en korte termijn die bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen. Het operationele beleid, de uitvoering, is gericht op het ‘nu’, wat we ‘nu’ gaan doen.

Richtinggevend, sturend, uitvoerend

Als we BiSL beschouwen worden drie lagen met processen cq aandachtsgebieden onderscheiden, BiSL noemt ze: richtinggevende processen, sturende processen en uitvoerende processen.

BiSL_80Afbeelding 2. BiSL, Business information Services Library

In de richtinggevende laag wordt bepaald hoe de informatievoorziening er op lange termijn uit moet gaan zien (vaak wordt dit informatiemanagement genoemd) en hoe de sturing op de informatievoorziening in het veld van de organisatie(-delen), leveranciers en ketenpartners georganiseerd moet worden. Veelal worden hier functienamen als informatiemanager, CIO en dergelijke voor gebruikt [*2].

De sturende laag houdt zich bezig met kosten, opbrengsten, planningen en kwaliteit van de informatievoorziening en afspraken, contracten met de ICT leverancier. Voor de uitvoering van de sturende processen staan rollen opgesteld die worden aangeduid met benamingen als systeemeigenaar, opdrachtgever, budgethouder e.d [*2].

De uitvoerende laag van processen van functioneel beheer houdt zich bezig met het gebruik van de informatievoorziening en het definiëren van de eisen waaraan deze informatievoorziening inhoudelijk moet voldoen mede door het vormgeven, realiseren maar ook aanpassen van de informatievoorziening. In de praktijk vindt men hier de taken die uitgevoerd worden door de rol of functie van functioneel beheerder.

Ondanks de keuze voor een sturende laag binnen het functionele beheer, wil dat niet zeggen dat sturing alleen plaatsvindt vanuit de sturende processen. Het gehele functioneel beheer voert sturing uit – namelijk op de informatievoorziening en de ICT-leverancier – en dit werkt door in alle processen. In de uitvoerende processen vindt ook sturing plaats. In het cluster Functionaliteitenbeheer wordt aangegeven hoe de informatievoorziening er uit gaat zien. In gebruiksbeheer worden bijvoorbeeld leveranciers en gebruikers aangestuurd. Vanuit de optiek van functioneel beheer zijn dit echter wel operationele activiteiten [*2].

Vergelijken we de definities van strategie-tactiek-operatie met richtinggevend-sturend-uitvoerend dan vallen de volgende aspecten op;

De definitie van de richtinggevende laag binnen BiSL heeft meer weg van een visie en de vertaling daarvan naar het (informatie- en informatievoorzieningsorganisatie)beleid van de organisatie. De richtinggevende laag is dus uitvoeriger dan louter strategie.

De BiSL processen in de richtinggevende en uitvoerende lagen zijn gegroepeerd naar onderwerp en elk van deze onderwerpen hebben strategische, tactische en operationele aspecten. Op de richtinggevende laag zullen de processen eerder strategisch/tactisch van aard zijn dan uitvoerend en op de uitvoerende laag zullen operationele processen een grotere rol spelen maar dat wil niet zeggen dat zich op de uitvoerende laag alleen maar operationele processen bevinden en op de richtinggevende laag louter strategische/tactische processen. Deze verhouding zal ook in grote mate afhangen van de grootte, vorm en typologie van de organisatie. In organisaties met véél gebruikers (van informatievoorziening) is het gebruiksbeheer strategischer van aard dan in organisaties met weinig gebruikers (van informatievoorziening).

De definities voor sturing uit het standaardwerk BiSL zijn niet eenduidig. De term sturen wordt enerzijds gebruikt voor het sturen in de zin van ‘controleren en beheersen van processen’ op de aspecten planning, control, kosten, opbrengsten en kwaliteit (=sturen in de zin van ‘be’sturen) en anderzijds voor de (stuur)effecten, het resultaat (de output) van de deelprocessen op gebruikersorganisatie, ICT leverancier of de informatievoorziening. De onderwerpen van de sturende laag binnen BiSL spelen een rol binnen alle -naar onderwerp gegroepeerde- processen in de richtinggevende en uitvoerende laag en, zoals we in bovenstaande paragraaf stelden, hebben elk van deze onderwerpen strategische, tactische en operationele aspecten. Sturende processen zijn dus niet louter tactische processen.

Richten, inrichten, verrichten

In ‘Contouren van een generiek model voor informatiemanagement’ (gepubliceerd in ‘Informatie en Management – augustus 1997) introduceert Rick Maes voor het eerst het AIM, het Amsterdam Informatiemanagement Model.  Het model is gebaseerd op het ‘Strategic Alignment’ model van Henderson/Venkatraman.

Maes voegt een kolom toe tussen bedrijvigheid en informatietechnologie; “de invloed van informatietechnologie op de bedrijvigheid is een veelbeschreven en verre van eenvoudig fenomeen. Het gaat om relaties waarin de technologische voorzieningen, via een complex van informatie- en communicatieprocessen, tot stand worden gebracht door een, vaak omvangrijke en ingewikkelde, informatieverzorgingsorganisatie. Genoemde processen zijn gericht op informeren, communiceren, coordineren en coopereren binnen de organisatie en tussen organisaties onderling”.

Tevens voegt Maes een rij toe tussen strategie en uitvoering; “De implementatie van strategische veranderingen in organisaties verloopt niet langs eenvoudige en uniforme lijnen. Verandering in uitvoeringsprocessen vergt veelal veranderingen in structuur, in inrichting. Allerlei vormen van massatraagheid beinvloeden het implementatieproces”.

Wat ontstaat is een 9-vlak of enneahedron met in het midden wat Maes noemt het “Informatie Management kruis”.

Negenvlak_80Afbeelding 3. AIM, Amsterdam Informatiemanagement Model

 

Richten

Inrichten

De infrastructuur is de verbindende schakel tussen strategie en operations; deze structuurvariabele is, afhankelijk van haar kwaliteit, verantwoordelijk voor de flexibiliteit dan wel stugheid van de organisatie en haar voorzieningen

Verrichten

Vergelijken we de definities van strategie-tactiek-operatie met richten-inrichten-verrichten dan vallen de volgende aspecten op;

Bronvermeldingen

[1] Chris Kimble // Information Systems and Strategy, Session 1, Some Definitions for Strategy and Tactics // Euromed Marseille Ecole de Management, World Med MBA Programme
[2] BiSL – een framework voor Functioneel Beheer en Informatiemanagement // 2005 van Haren Publishing // Remko van de Pols, Ralph Donatz, Frank van Outvorst // ISBN 907721240x
[3] AIM – …